瑞幸上市，市值47億美元，它的底層商業邏輯是什么？
2019-09-12
5月17日，瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）正式登陸納斯達克，代碼為LK，發行價17美元，發行3300萬份ADS。
加上定向發行(CPP)的5000萬美元，此次IPO融資總額為6.11億美元。
承銷商行使超額配售權（綠鞋）后，此次IPO總融資額將共達到6.95億美元。
按發行價，瑞幸的市值將達42.5億美元，成為今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。
▲ 瑞幸咖啡于5月17日晚在美國納斯達克成功上市
創立于2017年底的瑞幸，是中國互聯網和消費行業最具爭議性的企業之一。
招股書顯示，瑞幸不到一年累計獲得超過5.5億美元融資，投后估值達29億美元，成為國內成長最快的獨角獸。
截至2019年3月31日，瑞幸已開設2370家直營門店；2019年計劃新建門店2500家，要超越星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
在增長的同時，瑞幸虧損也在擴大。2 018年，瑞幸咖啡營收為8.407億元，凈虧損為16.19億元。
2019年第一季度營收為4.785億元，凈虧損為5.518億元，是2018年一季度的四倍多。
對于巨額虧損，瑞幸并不諱言，瑞幸CMO楊飛直言，“花8億買到2000家直營店是一筆好生意，以后還會虧更多。”
瑞幸的價值到底如何衡量？市場上有不同的看法。
擁躉者認為，瑞幸對消費者心理的捕捉非常敏銳，一上來就高舉高打，占領了用戶心智。前期補貼和投入，培養了大批小白用戶，讓采購、運營達到規模經濟。
質疑者則認為，瑞幸最厲害的地方就是融資能力，但由簡入奢易，由奢入簡難，如果不能在產品迭代，組織能力和品牌塑造上下足功夫，
最后能否真正變成一個有生命力的品牌，值得商榷。
真正拿大錢來賭瑞幸能不能成的投資人，是如何看待瑞幸的呢？
黎輝， 大鉦資本創始人、董事長。 他此前擔任美國華平投資亞太區總裁，2016年創立大鉦資本，專注于大消費和醫療服務等領域投資。
黎輝全程參與了瑞幸的創立，A輪、B輪總計投了近1.8億美金。作為瑞幸的長期投資者和共建者，黎輝如何解讀瑞幸？
以下內容為黎輝口述：
01 瑞幸為什么要在這個時點上市？
很多人會問，為什么瑞幸會在這個時點上市？其實，瑞幸并沒有選在這個時點上市，只是這個時點適合它上市。
第一，瑞幸作為一個消費品牌，上市會對其整個業務的拓展帶來更好的助力。
第二，瑞幸團隊與很多二級市場的機構投資者做過交流。
他們看重公司商業模式的基本面，也認可瑞幸的價值主張。對瑞幸過去一段時間在國內被炒作的問題，他們感覺并不是核心問題。
獲得了機構投資者的認可，讓瑞幸做出了現階段直接上市的決定。 大家也可能會問，現在資本市場環境這么不好，對市值會有什么影響？
現在整個資本市場確實有很大的波動性，但一家好的公司，好的商業模式，投資人是能夠看得清楚的。
瑞幸雖然經歷了中美貿易戰，包括最近Uber上市破發了，但投資人對它熱情高漲，這將會是一個成功的IPO。
瑞幸上市后，也不會發生太大的變化，還是 延續以前的戰略和打法，進一步占領市場，占領消費者心智。
02 瑞幸的底層商業邏輯
眾多消費品中，我們選擇了咖啡這個品類，咖啡為什么是一個好市場呢？
第一，它具有非常大的市場前景。 與日、韓等相同消費趨向和文化背景的國家相比，中國人喝咖啡才剛剛開始。
第二，咖啡是一個非常高頻的消費品類。 大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一個非常好的抓手。
第三，它是供應鏈上比較標準化的產品。 不管是咖啡豆還是運營商，都相對好切入。
那么，從投資角度來講，為什么我們選擇了瑞幸？
最重要的是，瑞幸用技術的手段和互聯網的方式，對原有行業的商業模式，從上游到下游做了一次重塑，讓整個行業供應鏈效率能夠提升。
如果按照原有餐飲的老路走下去，其實沒有這樣革命性的力量，也不會改變行業的競爭格局。這是我們投資瑞幸最基本的邏輯。
傳統咖啡店會有這樣幾個問題：
第一，傳統咖啡店是通過線下比較好的選址或者大店來獲客。
第二，每個店作為一個獨立經營單位 ，必須要有店長、店員，客戶進來下單、付款、完成交易。它是一個現場交易。
第三，它們對客戶沒有太多認知 ， 會員體系也比較脆弱。
瑞幸在這些方面，跟傳統模式有很大的不同：
第一，瑞幸的主要獲客來源是線上， 不是靠線下門店獲客，這是根本的差異。
瑞幸的這個特點，導致它在整個成本結構和效率上，跟傳統餐飲有很大的區別。
第二，瑞幸的線下門店是用來履約的，用英文來講叫Fulfillment。
它不是一個嚴格意義上的門店經營單位，既不用去收單，也不用去收銀，人力成本節約會帶來很大的成本下降。
第三，像瑞幸這樣的新零售，我們叫DTC（Direct to consumer ） ， 在瑞幸上的每一個客戶都可以去直接觸達，這和傳統餐飲行業完全不一樣。
以上三點會對瑞幸的商業模式帶來什么樣的影響？
第一，有租金成本優勢。 星巴克平均一杯咖啡的價格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通過線上獲客，線下門店履約，算下來每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距。
第二，瑞幸線下所有的門店，不是成本和利潤中心，只是用戶的履約中心。
通過技術平臺打通前后端，流程可以被完全自動化和線上化，你只管把咖啡做好。這就讓它在人工成本和供應鏈成本上，比現有咖啡店的模式 要低很多。
這兩塊加起來，瑞幸的商業模式相比傳統餐飲，已經實現了成本優勢和效率提升，幾乎只有星巴克所有成本加在一起的一半（按單杯來算）。
第三，在新的零售場景下，瑞幸現在大概有1600多萬付費用戶，未來3000萬、5000萬，甚至8000萬 中國城市里最年輕、最有活力的消費者，它都可以直接觸達。
而且可以拿咖啡作為抓手，做爆款產品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個貨架可以不斷去延伸。
現在很多人可能會拿瑞幸去對標星巴克，但往后可以對標7-11，再往后還可以對標Costco，瑞幸也是通過供應鏈優勢，給到會員一個非常優惠的產品服務。
你去看亞馬遜，最開始也是通過書抓到一群消費者，后面再不斷滿足他們不同側面的需求。瑞
幸現在就是用咖啡這樣一個非常高頻的消費品，快速延展生活貨架，來滿足消費者不同的需求。 這是我們對瑞幸商業模式的 看法。
03 星巴克之外，咖啡的另一種選擇
提到瑞幸，大家肯定會想到星巴克，星巴克在中國耕耘了很久，是一個非常好的品牌，那為什么瑞幸還可能起來？
其實星巴克一直強調的是第三空間概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，還有環境和氛圍。
但我們做消費者做訪談，發現70%消費者買了就走，只有30%消費者，是要享受這個環境。 那對70%消費者而言，瑞幸就提供了 咖啡的另一種選擇。
首先，瑞幸作為一個品牌來講，它的定位更年輕、時尚，也更符合年輕人的消費習慣和價值主張。
第二，有很多年輕消費者，是從瑞幸才開始接觸真正的現磨咖啡，瑞幸非常強地進入了他們的心智。 瑞幸的客群現在大概是20歲-35歲，而星巴克的客群，基本是35歲以上。
本質上，它們的用戶畫像和價值主張不一樣， 相比于星巴克的客戶，可能要享受那里的環境。很多年輕人也想喝咖啡，但因為價格太高或者不太方便，而沒有選擇消費。
瑞幸非常敏銳地捕捉到了這一點，并且給他們提供了一個非常時尚、年輕的價值主張。很多年輕人潛在的消費需求，就被瑞幸這樣一個消費模式給喚醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的產品也經常被大家討論，評價不一。
首先，從產品質量來講，瑞幸應該是全世界第一流的。 因為它所有的供應商，也都是星巴克的供應商，不管是從咖啡、咖啡豆，還是輕食、奶品等，品質上不存在問題。
第二，瑞幸的口味可能確實不一樣。 但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入為主的。
比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就覺得咖啡應該是這個味兒，跟第一次喝可樂一樣。
星巴克的咖啡，也有很多人覺得不好喝，這是每一個人的Personal taste，只是很多中國人被教育得喝星巴克，認為星巴克應該就是咖啡的味兒，其實還有很多其他味兒的咖啡。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我覺得并沒有一個標準答案。
主流的人群喝多了，它就成了主流，當瑞幸的店數和消費者每天的杯量，都超過星巴克的時候，很多人是第一次通過瑞幸喝現磨咖啡
那個時候他也許會覺得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心還是三點：
第一，高品質， 品質是可以被固化的，但口味本身沒法固化，大家對口味的感受不一樣；
第二，高性價比；
第三，高便利性。
抓住這三點，其實就抓住用戶。
04 瑞幸“燒錢”燒出了什么？
對于瑞幸，大家質疑最多的一點，是說它在燒錢。但“燒錢”是一個非常模糊的概念，其實我們要關心的，是錢到底是投去哪兒了？
主要有這幾個地方：
第一，開新店和買設備。 任何一個企業去買機器設備、廠房或者IP，大家都說這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢？這是完全不同的兩個概念。
第二，獲取客戶。 星巴克進入市場這么多年，到現在還要付市場營銷和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個新品牌，肯定也要付出這樣的成本。
第三，貼補用戶。 初期營銷大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補貼了不少。
我們拆開來看，實際上瑞幸花錢就是在做這幾件事情：
第一是投資。 投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現在，單杯成本已經下降了40%-50%，而且還在持續下降。
從單杯成本來看，星巴克認為虧錢的價格，對瑞幸來說，可能只是不賺錢而已。
隨著瑞幸規模的擴大和效率進一步提升，成本還會降低。但能夠駕馭這種成長的團隊，非常非常稀缺。
第二是做市場、拉新。 瑞幸在招股書里有披露，早期的拉新成本，包括補貼、市場營銷以及品牌宣傳費用，平均下來一個新客成本是103元。現在是多少呢？16元。
在中國現在的環境下，電商要拉一個新的付費用戶，沒有200元-300元成本下不來，但瑞幸只要16塊錢。這是一個非常高效的拉新，而且這個成本還在持續下降。
補貼的比例也在下降， 比如外送，這部分的占比已經從最早的80%以上，調整到現在的27.7%，北京、上海從原來35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升， 留存率從最早的2%提高到現在的20%-35%。這就是瑞幸在商業邏輯上發揮的優勢。
其實這跟互聯網電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢的情況下，橫向可以延展產品線，
在現有產品全部打平的基礎上，不管再加什么產品，都是額外的利潤。
縱向還可以再在供應鏈上要效率和利潤。只要客戶在你這里，橫向和縱向都可以發展。
我們看到，面對行業的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調整，那最后會變得跟瑞幸一樣嗎？
像星巴克就在做外賣，但星巴克是以前賣30塊，現在加8塊錢外賣費用，它只不過是履約方式的一個變化，里面沒有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差別，本質上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業邏輯就不一樣。
瑞幸是前后一體化的系統，線上獲客，線下履約，現在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。
星巴克加不加外賣，或者門店做得再好，都還是一個傳統的餐飲生意。因為二者在效率和成本結構上完全不樣。
便利店咖啡，更是另外一件事情。白領們上班拿一杯瑞幸咖啡，不會覺得掉價，跟你在學校拿一杯便利店咖啡，完全是兩碼事。
瑞幸是一個有品牌調性的咖啡，并不是廉價的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因為它比星巴克更加年輕和時尚。
但對于便利店咖啡來說，則完全不一樣，如果要擺脫低價問題，是不是應該考慮重塑品牌？
一旦要開始重塑，那你的品牌、渠道網點、觸達方式等各方面都要變，那你和重新做一個品牌有什么差別呢？
現在的網點是不是還能為你所用都不一定，最后所謂的網點優勢都是不存在的。這件事過去成不了，現在也 很難。
05 為什么是陸正耀們？
大鉦選擇重倉瑞幸，除了以上所說的因素，我們最看重的還是瑞幸的團隊，其實他們是神州租車陸正耀這群人。
我為什么看好他們來做這件事情呢？
第一，如果把世界上所有汽車租賃公司的年報拿出來對比，你會發現神州租車是運營效率最高的。
運營效率怎么定義？租車有一個很重要的指標，就是直接運營成本是多少，
這里面包括了網點、人和車運營的效率，Hertz算是行業內的標桿，但它的直接運營成本超過了50%，神州租車是20%。
這種差距來自于，神州租車團隊對技術的應用和運營效率的極大提升，并實現了對客戶的直接觸達和履約。
瑞幸的商業邏輯本質上是一樣的，它用小店和技術的方式，大幅度降低了履約成本，換言之就是直接運營成 本。
第二，我認為在中國，他們是有能力做到像瑞幸這樣業務模式、為數不多的幾個團隊，因為他們有非常強的線下運營和管理能力。
當年神州租車在全國300多個城市開設了網點，包括一夜之間進入60多個城市，4萬多臺車同時上線。這不是一般的互聯網公司和團隊能做到的。
瑞幸從開始創立，一年多時間開了2000多家店，在中國甚至在世界零售歷史上都非常罕見。
不管是整個服務規范水平，還是效率提升，他們都是能夠把這個商業模式快速跑通的少數團隊。
▲ 瑞幸咖啡2018年北京夏日主題發布會
我們和瑞幸創始團隊有很長時間的合作歷史，并不作為一個簡單的財務投資人參與，他們一直把我們當成了整個創業團隊中的一部分。
應該可以說，瑞幸咖啡從頭到尾所有的事情，都有大鉦資本的參與。不管從最早商業模式的idea，到后面的逐步驗證和落實，品牌為什么叫Luckin，怎么做成一體化的新業務體系，包括后面要不要去上市等等，很多事
情，都是我們一起合作討論的結果。
我們投資瑞幸時，核心的主張是要成為他們長期資本和長期心智的合作伙伴。
什么是心智的合作伙伴？英文里面有一個詞叫做Sounding
Board ，就像回音壁一樣，大家互相之間所有問題和想法，都可以切磋和交流
，持續推進。 在底層價值上，瑞幸團隊是一個連續創業，非常有經驗的團隊。
大鉦的投資理念，就是要投資到一個靠譜的，能夠建立起長期、持續護城河的商業模式里去。 現在市場上粗暴的聲音很多，但不管對我們還是對瑞幸來講，大家還是在踏踏實實做事。一個商業模式，我們必須從底層上
能夠去驗證它，要確實能夠帶來效率提升，成本優化，以及客戶體驗的增強，我們才認為這個 商業模式是成立的。
2018年初，瑞幸開始開店之前，大鉦團隊跟他們已經工作了將近一年時間，數百個軟件工程師，把
整個底層的流程、程序全部都梳理了很多遍，以此為基礎，再去迭代、優化，走到了現在的商業模式。
前期非常底層和基礎的工作，造就了瑞幸今天的成功。
這個成功背后是一個非常嚴謹的邏輯和處事方式，從投資人到創始團隊，對每一個問題，都是從頭到尾嚴謹地推理過來的。
瑞幸從創立走到今天上市，其實也驗證了幾點：
第一，要在新技術的環境下，去研究一個商業模式的本質，用新技術去重塑原來的商業邏輯。
這種商業模式的重塑，還有很多創新機會，現在的創業者可以在里面尋找靈感。
第二，所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落到，能否帶來成本下降、效率提升、體驗改善。 真正把這些東西反饋給消費者，消費者自然會來擁抱你。
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